Organisation und Führung neu denken: Smart-City-Projekte brauchen Organisationsentwicklung

Der öffentliche Sektor steht unter immensem Veränderungsdruck: Der demografische Wandel, steigende Erwartungen an digitale Services und knappe Kassen fordern Verwaltungen heraus. Gerade in Smart-City-Projekten zeigt sich: Digitalisierung ist weit mehr als Technik. Es geht um Organisation, Kompetenzen und Kultur.  

Die Smart City läuft. Plattformen, Apps, Sensoren – viele Kommunen haben technisch längst aufgerüstet. Doch in der Praxis zeigt sich: Technik allein macht noch keine Smart City. Die eigentliche Herausforderung liegt in der Organisation und der Führung.

Wir haben am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) zusammen mit Capgemini Invent untersucht, wie die digitale Transformation im öffentlichen Sektor gelingen kann. Ein Ergebnis: 75 Prozent der Befragten halten den Fachkräftemangel für den wesentlichen Treiber der Veränderung – noch vor Digitalisierung, Haushaltslage oder Klimazielen.

Auch in Kommunen wird der Druck spürbar: Über 100.000 Stellen sind aktuell unbesetzt. Bis 2030 scheidet rund ein Drittel der Beschäftigten altersbedingt aus. Das zeigt: Wer Smart City gestalten will, muss Verwaltung als Organisation neu denken – mit Blick auf Strukturen, Prozesse, Rollen und Kultur. Denn genau dort entscheidet sich, ob aus geförderten Projekten nachhaltige Wirkung entsteht – und ob Personal langfristig gehalten werden kann.

Unsere Überzeugung: Organisation entscheidet über Zukunftsfähigkeit – und darüber, ob Menschen bleiben.

Deshalb gilt: Smart City braucht Organisationsentwicklung. Gerade weil viele technische Grundlagen geschaffen sind – von Datenplattformen bis zu Sensorik –, geht es jetzt darum, auch die Organisation und die Führung zukunftsfähig aufzustellen. In diesem Beitrag übertragen wir zentrale Erkenntnisse aus der Studie auf den kommunalen Kontext – ergänzt durch Erfahrungen aus Smart-City-Projekten und praktischen Beispielen. Acht Thesen zur Organisationsentwicklung zeigen, worauf es jetzt ankommt, wenn Städte und Gemeinden nicht nur digitalisieren, sondern echte Transformation gestalten und nachhaltig verstetigen wollen.

• Die Modellprojekte Smart Cities Köln und Freiburg haben Erfahrungen mit OKR gesammelt – Objectives and Key Results. Die Methode kombiniert qualitative Ziele mit messbaren Schlüsselergebnissen, um Fortschritt transparent zu machen. In Köln wird OKR genutzt, um Digitalprojekte wie Open Data ressortübergreifend zu steuern. Die Teams setzen sich gemeinsam Quartalsziele, die regelmäßig überprüft und angepasst werden. In Freiburg wird OKR eingesetzt, um Wirkung und Fortschritt in Smart-City-Initiativen sichtbar zu machen und Verantwortlichkeiten klar zu benennen. Der Vorteil: OKR funktioniert auch ohne klassische Hierarchie – und eignet sich besonders für vernetzte Teams mit unterschiedlichen Rollen.

These 6: Projektleitung ist Leadership ohne Macht – aber mit viel Verantwortung

Smart-City-Projektleitungen sind oft „eierlegende Wollmilchsäue“: Sie führen Teams, koordinieren über Fachbereiche hinweg, organisieren Beteiligung, binden Politik ein und behalten gleichzeitig die Förderbedingungen im Blick. Was häufig fehlt: eine formale Führungsrolle mit Entscheidungsbefugnis.

In einem Projekt haben wir eine Projektleitung in der Strategiephase begleitet – enger Zeitplan und eine anstehende Abgabe, die Strategie schreiben, Maßnahmen konzipieren und all das mit der richtigen Finanzierung hinterlegen und intern abstimmen. Die fachliche Beratung durch die KTS konnte in dieser Phase unterstützen. Aber: Solche Unterstützung darf kein Zufall sein.

Nicht alles muss im Projekt selbst geleistet werden. Kommunen können gezielt Strukturen schaffen, die Projektleitungen stärken, etwa durch kollegiale Beratung, Zugang zu IT- und Vergabekompetenz oder Rückhalt bei strittigen Fragen. Das trägt dazu bei, dass Projektleitungen wirksam arbeiten können.

These 7: Kompetenzen müssen verankert werden

In These 1 ging es um den Aufbau von Personal – hier geht’s um das Danach.  
Menschen brauchen nicht nur Stellenbeschreibungen, sondern eigene Entwicklungspfade und Zeit zum Lernen (siehe These 5) – und vor allem: Strukturen, die Wissen halten.

Ein gutes Beispiel ist das Playbook Digitale Stadt aus Leipzig: Es dokumentiert Tools, Prozesse und Methoden aus der Praxis  und definiert als Gebrauchsanweisung für eine „erfolgreiche digitale Transformation von Städten“ fünf Phasen für erfolgreiche Projekte nach dem Phasenmodell nach Tuckmann: Forming (Formierung), Storming (Streitphase), Norming (Normierung), Performing (Leistungsphase) und Reflecting (Reflektionsphase). So bleibt Wissen nicht in Köpfen, sondern wird für andere nutzbar. 

These 8: Lernen braucht Räume – und Schutz vor dem Scheitern

In vielen Smart-City-Projekten wird längst mutig ausprobiert – und das ist gut so. Entscheidend ist, dass Verwaltungen diesen Mut nicht dem Zufall überlassen, sondern gezielt Experimentierräume schaffen und schützen. Formate wie Retrospektiven, kollegiale Beratung oder Innovationssprints können dabei helfen, Lernen zur gemeinsamen Praxis zu machen. In Würzburg zeigt sich, wie das aussehen kann: Das Smart-City-Team arbeitet inzwischen komplett mit Open-Source-Tools wie Nextcloud. Aus dem Ausprobieren ist Alltag geworden, berichtet Katja Schröder aus dem Smart City Team. Inzwischen interessieren sich andere Abteilungen für die Ansätze. Das schafft spannende Chancen für die gesamte Verwaltung.

Fazit: Organisationsentwicklung im Kontext von Smart City als komplexes agiles Lern- und Transformationsprojekt verstehen! 

Smart City ist mehr als Technik – sie ist vor allem eine Frage der Organisation. Viele Kommunen zeigen bereits, wie neue Rollen, agile Methoden, Lernbereitschaft und gezielte Personalentwicklung die Verwaltung verändern können. Jetzt geht es darum, diese Ansätze zu verstetigen – durch strukturierte Organisationsentwicklung innerhalb der Verwaltungen und durch gemeinsames Lernen über Kommunen hinweg.

Denn: Erfolgreiche Organisationsgestaltung braucht keine Blaupause. Sie passt sich lokalen Gegebenheiten an und wächst aus dem, was vor Ort möglich ist. Smart-City-Projekte bieten dafür den Raum. Nutzen wir sie wie großes Lernprojekt wie Infrastrukturprojekte der nächsten Generation: als Lernräume für das, was Verwaltung morgen sein kann – vernetzt, lernend und menschlich.