Smart Cities verstehen: Die zehn wichtigsten Lektionen aus den Modellprojekten Smart Cities

In drei Staffeln haben sich zwischen 2019 und 2021 insgesamt 73 Modellprojekte Smart Cities (MPSC) auf den Weg gemacht, ihre Stadt- und Regionalentwicklung digitaler, nachhaltiger und zukunftsfähiger zu gestalten. 61 Modellprojekte sind mit einer vorgeschalteten Strategiephase gestartet, zwölf direkt in die Umsetzungsphase. Um zu verfolgen, ob und wie die Ziele erreicht werden, begleitet das Strategieberatungs- und Wirtschaftsforschungsunternehmen Prognos AG das Förderprogramm und die Modellprojekte seit Mitte 2021 durch eine Evaluation. Die zentralen Erkenntnisse der Evaluation der Strategiephasen haben wir für diesen Blogbeitrag zusammengestellt.

Wie wichtig und richtungsgebend eine Evaluation sein kann, lässt sich während einer oft anspruchsvollen Umsetzung von Förderprojekten häufig nur bedingt erfassen. Für die beteiligten Akteure stehen ihre Vorhaben verständlicherweise im Vordergrund. Gerade aber bei der modellhaften Entwicklung von innovativen Lösungsansätzen wie den Modellprojekten Smart Cities ist es wichtig, regelmäßig zu reflektieren, ob man auf dem richtigen Weg ist. Deswegen setzt auch das MPSC-Förderprogramm auf eine regelmäßige Evaluation – auch schon während des Förderzeitraums. So unterstützt die Evaluation den Blick über den Tellerrand einzelner Projekte. Infolgedessen lässt sich bereits während der Umsetzung einerseits steuernd eingreifen und andererseits lassen sich schon Erfahrungen und erste Erfolge sichtbar machen.

Grundstein für eine smarte Stadtentwicklung ist die strategische Zielsetzung in 61 Modellprojekten Smart Cities.

Mit der Förderzusage startete für 61 MPSC kurz danach die Strategiephase, in der sie zunächst ihre lokale Smart-City-Strategie entwickelten. Die Modellprojekte der ersten beiden Staffeln (2019 und 2020) hatten für diese Phase zwei Jahre Zeit, die Modellprojekte der dritten Staffel (2021) dagegen ein Jahr. Die geförderten Kommunen bekamen Anforderungen für die Erstellung ihrer Strategien mit auf den Weg: Diese umfassten insbesondere eine detaillierte Bestandsaufnahme der Ausgangs- und Bedarfslage, die aktive Einbindung der Stadtgesellschaft durch Beteiligungsverfahren sowie die Entwicklung integrierter Maßnahmen, die unterschiedliche Handlungsfelder miteinander verknüpfen.

Am 30. Juni 2023 hatten alle Modellprojekte Smart Cities ihre lokalen Smart-City-Strategien vorgelegt. Ein wichtiger Meilenstein, hatte die Strategiephase doch gezeigt, dass es für viele Kommunen eine große Herausforderung war, die Anforderungen zu erfüllen und den Fördervorgaben gerecht zu werden. Ein Großteil der MPSC nutzte daher die vom Fördermittelgeber eingeräumte Möglichkeit zur Verlängerung zur Abgabe der Strategie: Während in der ersten Staffel 40 Prozent der MPSC ihre Strategiephase verlängerten, waren es in der zweiten Staffel bereits 67 Prozent und in der dritten Staffel gar 100 Prozent der MPSC. Zu beachten ist dabei, dass die dritte Staffel ursprünglich – wie erwähnt – zunächst nur eine einjährige Strategiephase bewilligt bekam, während es für die ersten beiden Staffeln je zwei Jahre waren.

Die Bezeichnung „Modellprojekte“ für die geförderten Kommunen ist bewusst gewählt. Daraus ergeben sich neue Möglichkeiten, wie die Offenheit für Innovationen, jedoch auch Herausforderungen aufgrund fehlender Blaupausen. Neue Wege mussten erst erschlossen werden. 

1.       Es braucht Zeit, das komplexe Themenfeld smarte Städte und Regionen strategisch zu erschließen und   die Anforderungen an Bestandsaufnahme und Partizipation zu erfüllen. 

Die Annahme, dass die MPSC der dritten Staffel bereits auf das Wissen der MPSC der vorherigen Staffeln zurückgreifen und von ihnen lernen könnten, damit sich der Förderzeitraum so um ein Jahr verkürzen ließe, erwies sich als nicht zutreffend.

2.       Anforderungen des Förderprogramms – Orientierungshilfe oder enges Korsett?

Das Förderprogramm Modellprojekte Smart Cities ist – wie erwähnt – auf die modellhafte Entwicklung digitaler Lösungen, Angebote und Ansätze für die Stadt- und Regionalentwicklung hin ausgerichtet. Innovationen sind ausdrücklich erwünscht. Gleichzeitig stellte die Offenheit zahlreiche MPSC bei der Strategie- und Maßnahmenentwicklung vor die große Frage, was „Smart City“ im Sinne der integrierten Stadtentwicklung umfasst und was nicht. Damit verbunden ist die Frage, was konkret förderfähig ist und was nicht.

Die im Sommer 2021 beauftragte Koordinierungs- und Transferstelle Modellprojekte Smart Cities (KTS) unterstützte die MPSC sukzessive unter anderem durch Beratung und Hilfestellungen. Dabei wurde die Prüfung der Maßnahmen vonseiten einiger MPSC als Herausforderung und Belastung wahrgenommen. Ein wichtiges Learning lautet hier: Ein direkt zu Beginn des Förderprogramms verfügbares Begleit- und Beratungsangebot für die geförderten Kommunen hätte allen Beteiligten die fortlaufende und ordnungsgemäße Umsetzung der Förderrichtlinien erleichtert.

3.       Das Konzept der smarten Städte und Regionen ist nicht selbsterklärend, eine Übersetzung ist daher zwingend erforderlich.

Smart-City-Projekte und damit einhergehende -Maßnahmen sind insbesondere zu Beginn der Umsetzung für viele Beteiligte in Verwaltung und Kommunalgesellschaft häufig noch sehr abstrakt. Mehrwerte sind den kommunalen Vertreterinnen und Vertretern nicht unmittelbar sichtbar, sodass aufseiten der zum Teil neu gegründeten Smart-City-Teams ein hoher Erklärungsaufwand nötig war und nach wie vor ist, um die Ziele und Vorhaben zu erläutern. Das erfordert nicht nur eine hohe Kommunikationsfähigkeit, sondern bindet zeitgleich auch wertvolle personelle und zeitliche Ressourcen.

4.       Öffentliche Vergaben und Kooperationen sind komplex und zeitintensiv.

Die Modellprojekte haben sich für ihre Aktivitäten oftmals der Unterstützung externer Dienstleister bedient. Um diese rechtssicher zu beauftragen, waren komplexe Vergabeverfahren und Kooperationsvereinbarungen nötig. Das Ergebnis sind zweierlei Herausforderungen: Einerseits die Beschreibung der Anforderungen und die Formulierung von Vergabeunterlagen beziehungsweise Kooperationsvereinbarungen. Andererseits werden diese hohen Aufwände sowohl verwaltungsintern als auch für externe Akteure nur ansatzweise oder gar nicht sichtbar. Dies führte dazu, dass die hohen Erwartungen an die Modellprojekte nicht in gleichem Maße durch schnelle und konkrete Ergebnisse bedient werden konnten.

5.       Beteiligung schafft ein erhöhtes Verständnis für Smart-City-Projekte – insbesondere im Zusammenspiel mit sogenannten Quick-Win-Maßnahmen.

Einige Modellprojekte haben bereits in ihrer Strategiephase sogenannte Quick-Win-Maßnahmen umgesetzt. Beispiele hierfür sind die Installation von Sensoren, Datenvisualisierungen und Dashboards sowie Mock-ups. Dieses Vorgehen hat geholfen, die kommunalen Smart-City-Vorhaben besser zu erklären und zu vermitteln und somit Mehrwerte schneller sichtbar zu machen. 

6.       Das Förderprogramm hat für Beteiligungsaktivitäten eine erhebliche Impulswirkung. 

Die Vorerfahrungen der Kommunen, ihre Bevölkerungen und kommunale Akteure in die Strategieerstellung aktiv einzubinden, waren mitunter unterschiedlich. Bereits die Erstellung der Strategie hat in diesem Zusammenhang eine spürbare Veränderung bewirkt, da alle MPSC dazu angehalten waren, dies in einem partizipativen Prozess zu tun. Zusätzlich haben die Effekte der Covid19-Pandemie dazu geführt, dass die Lernerfahrungen insbesondere auch hinsichtlich der Instrumente digitaler und hybrider Beteiligung besonders hoch waren. Mithilfe von digitalen Beteiligungsplattformen, hybriden Bürgerdialogen oder innovativen Formaten wie Hackathons konnten die Bürgerinnen und Bürger für Beteiligungsformate gewonnen werden.

7.       Smart-City- und Smart-Region-Projekte treiben die Organisationsentwicklung voran.

Die Themenfelder von smarten Städten und Regionen besitzen einen hohen Querschnittscharakter, der es erfordert, unterschiedliche Akteure in Verwaltungen sowie im „Konzern Kommune“ insgesamt einzubinden. Die Modellprojekte haben hierfür unterschiedliche, übertragbare Lösungen erprobt und etabliert – von neuen Zuständigkeiten in den Kommunalverwaltungen bis hin zur Gründung neuer Organisationen (zum Beispiel in Form von GmbHs). Ergänzt werden diese Organisationsformen teilweise durch weitere Entscheidungs-, Koordinations- und/oder Beratungsgremien (zum Beispiel einem Smart-City-Board oder einem Fachbeirat). 

8.       Knapp 300 neue Stellen entstanden, aber es herrschen große Herausforderungen im Personalmanagement.

Insgesamt entstanden im Rahmen der Smart-City-Teams knapp 300 neue Stellen durch die Förderung. Gleichzeitig ist derzeit jedoch fast jede vierte Stelle unbesetzt. Die Gründe dafür sind vielfältig – von Schwierigkeiten bei der geeigneten Personalgewinnung infolge des Fachkräftemangels bis hin zu Herausforderungen bei der Personalbindung, beispielsweise aufgrund unterschiedlicher Erwartungen oder der herausfordernden Zusammenarbeit mit der Kernverwaltung.

9.       Kompetenzaufbau und -ausbau ist Erfolgsfaktor und Hürde gleichermaßen.

Die Anforderungen an die Smart-City-Teams sind vielfältig und komplex. Sie reichen von belastbaren Kenntnissen des agilen (Multi-)Projektmanagements über Kommunikationsfähigkeit, Veränderungsmanagement bis hin zu Daten-Know-how und technischen Kompetenzen. Das macht ein gutes Zusammenspiel der unterschiedlichen Teammitglieder notwendig. Gelingt dies, ist dies ein entscheidender Erfolgsfaktor. Im Gegenzug erschweren Personalwechsel sowohl den Kompetenzaufbau als auch das interdisziplinäre Zusammenspiel.

10.     Externe Einflüsse beeinflussen die Dynamik der Projekte. Sie erfordern Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.

Die Modellprojekte waren (und sind) wie dargelegt bei der Umsetzung ihrer Smart-City-Vorhaben mit unterschiedlichen externen Herausforderungen konfrontiert. Besonders prägend waren für Beteiligungsaktivitäten sicherlich die Beschränkungen infolge der Covid19-Pandemie – positiv wie negativ. Auf der einen Seite eröffneten die Beschränkungen neue Wege und Ansätze, auf der anderen Seite mussten diese jedoch auch erst einmal ausgestaltet werden. Zusätzlich wirkten sich Lieferkettenprobleme und Kostensteigerungen infolge der hohen Inflation bei gleichzeitig knappen Haushalten teilweise auch auf die Projektumsetzung verzögernd aus. Hierauf haben die MPSC flexibel reagieren müssen, indem sie Anpassungen in ihrem geplanten Vorgehen vorgenommen haben. Dadurch wird der lernende Charakter des Förderprogramms unterstrichen.

Das Förderprogramm Modellprojekte Smart Cities ist ein ambitioniertes Vorhaben, das wichtige Impulse für die smarte Stadt- und Regionalentwicklung setzt. Alle Modellprojekte haben ihre Strategiephase Mitte 2023 offiziell erfolgreich abgeschlossen. Die erarbeiteten Strategien und organisatorischen Grundlagen bilden ein wichtiges Fundament für die smarte Stadt- und Regionalentwicklung, weil die MPSC hier wichtige Grundlagen geschaffen haben – hinsichtlich ihrer Zielsetzungen, ihrer digitalen Basisinfrastrukturen, der Bürgerbeteiligung sowie neuer beziehungsweise weiterentwickelten Organisationsstrukturen und Arbeitsweisen Es zeigt sich jedoch auch, dass die Voraussetzungen für die Umsetzung der in der Strategie skizzierten Maßnahmen im Detail unterschiedlich sind – insbesondere hinsichtlich des Reifegrads der Maßnahmen. Denn mit Abschluss der Strategiephase waren nicht alle MPSC-Maßnahmen hinreichend konzipiert, geprüft und nachqualifiziert. Das ist mit internen Prozessen in den MPSC, Anforderungen des Förderprogramms sowie teils langen Prüfprozessen zu begründen.

Schon jetzt macht das Förderprogramm aber deutlich: Neue technische Möglichkeiten eröffnen zahlreiche Innovationsräume für die digitale Stadt- und Regionalentwicklung. Daher ist es so wichtig und hilfreich, dass die MPSC konkrete Anwendungsfälle entwickeln, um in diesem komplexen Feld Orientierung und Fokussierung zu schaffen. Auf diese Weise werden Mehrwerte für die Beteiligten oftmals schneller und besser sichtbar. Die MPSC leisten hier auch untereinander und im Austausch mit nicht-geförderten Kommunen wertvolle Hilfe, indem sie ihre Erfahrungen und ihr Wissen weitergeben. Das Förderprogramm zielt deshalb auch stark auf die Vernetzung, den Wissens- und Erfahrungsaustausch sowie die Nachnutzung von entwickelten Angeboten und Lösungen ab. Auf diese Weise wird die Smart-City-Community fortlaufend ausgebaut und gefestigt.

Langfristige Beiträge zur sozialen, ökologischen und ökonomischen Nachhaltigkeit lassen sich nach der Strategiephase noch nicht valide bewerten. Viele Maßnahmen werden erst jetzt sukzessive umgesetzt. Damit diese nachhaltig wirken, ist es zudem erforderlich, sie bereits frühzeitig durch tragfähige Betreiber- und Geschäftsmodelle zu unterlegen, die über den Förderzeitraum hinauswirken. Hierauf werden auch die folgenden Evaluationen ein verstärktes Augenmerk legen. 

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