Eigene Wirkung nachweisen, Smart City verstetigen

Im Jahr 2025 haben deutsche Städte und Kommunen insgesamt rund 32 Milliarden Euro neue Schulden aufgenommen. Viele Stadtverwaltungen befinden sich in einer finanziellen Schieflage. Die Förderungen im Programm Modellprojekte Smart Cities laufen aus, sodass finanzielle Spielräume für die Verstetigung knapper werden.

Gleichzeitig stehen Kommunen vor großen Herausforderungen: Sie müssen sich an Klimaveränderungen anpassen, die Verwaltung digitalisieren, sie wollen resilienter werden und lebenswerte Orte für ihre Bürgerinnen und Bürger bieten. Genau darauf zahlen Smart-City-Projekte ein.

In Mönchengladbach geht das Smart-City-Team daher den Weg, die eigene Wirkung systematisch zu messen und sie an den Oberbürgermeister und den Verwaltungsvorstand zu kommunizieren. Gerade in Zeiten knapper Haushalte reicht eine reine Auflistung von Aktivitäten nicht aus. Stattdessen brauchen Smart-City-Teams belastbare Argumente, um Projekte langfristig zu sichern und in der Haushaltsplanung zu verankern. Wie ernst dieser Anspruch auch von der Stadtspitze genommen wird, macht der Oberbürgermeister deutlich:

Mit der strategischen Steuerung unserer Projekte haben wir einen entscheidenden Schritt gemacht: Wir steuern nicht mehr nur Aktivitäten, sondern Wirkung. Das hilft uns, unsere begrenzten Ressourcen gezielt dort einzusetzen, wo sie den größten Mehrwert für die Stadt und ihre Bürgerinnen und Bürger schaffen.
– Felix Heinrichs, Oberbürgermeister der Stadt Mönchengladbach

Die Wirkungsmessung knüpft hier an die bisherige strategische Steuerung an, die die Stabsstelle Strategische Entwicklung der Stadt Mönchengladbach in den vergangenen Jahren aufgebaut hat: Strategieprojekte basieren auf den strategischen Handlungsfeldern der städtischen Gesamtstrategie, zu denen Berichte an den Verwaltungsvorstand gegeben werden.

Die Projektberichte sind rein datenbasiert und durch ein Ampelsystem ergänzt, das die Projektleitung für das eigene Projektmanagement nutzt. In grünen Arbeitspaketen läuft alles nach Plan. Orange bedeutet, dass ein Problem aufgetreten ist, das die Projektleitung selbst lösen kann. Steht ein Projekt auf Rot, entscheidet der Verwaltungsvorstand schnell und lösungsorientiert über das weitere Vorgehen. Mit diesem standardisierten System für alle Strategieprojekte lassen sich strategische Projekte gezielter steuern und schneller umsetzen. 

Besonders überrascht hat, dass die Projektleitungen bei der Einführung vor einigen Jahren zunächst vor diesem System zurückgeschreckt sind. Der direkte Weg zum Verwaltungsvorstand und am bisher gewohnten Dienstweg vorbei führte anfangs zu Unsicherheiten. Es dauerte einige Monate, bis die Projektleitungen selbst die Ampellogik als Instrument für ihr eigenes Projektmanagement angenommen hatten. Das System der Wirkungsmessung soll nun die bestehende strategische Steuerung sinnvoll ergänzen.

Warum fällt Wirkungsmessung in der kommunalen Praxis oft schwer?

Wirkungsmessung ist in kommunalen Projekten bislang keine Pflichtaufgabe, und genau das erschwert den Einstieg. Einige Gründe wiederholen sich von Kommune zu Kommune: Der unmittelbare Handlungsdruck liegt meist woanders, etwa bei akuten operativen Problemen. Der Nutzen einer Wirkungsmessung zeigt sich zudem oft erst mittel- bis langfristig, während der Aufwand sofort anfällt. Hinzu kommt, dass sich der Nutzen vieler Smart-City-Maßnahmen nur schwer in harten Kennzahlen abbilden lässt: Ob und wie sich das Verhalten oder die Zufriedenheit von Bürgerinnen und Bürgern durch eine Maßnahme tatsächlich verändert, entzieht sich einer einfachen Messung – anders als etwa eingesparte Kosten oder reduzierte Fahrten durch smarte Anwendungen. Insbesondere erste Prototypen entfalten meist noch keine stadtweite Wirkung und liefern deshalb nur begrenzt messbare Ergebnisse. Und schließlich fehlt es vielerorts an Daten, etablierten Methoden und praktischer Erfahrung.

Auch in Mönchengladbach schreckten Projektleitungen teils davor zurück, ohnehin knappe Ressourcen für einen zusätzlichen, regelmäßigen Prozess zu binden, dessen Methodik in der kommunalen Praxis noch nicht etabliert war.

Wirkungsmessung bedarf deshalb einer Annäherung über viele kleine Prozessschritte, um dieses Abstraktionslevel aufzubrechen: Wir verstehen Wirkung als tatsächliche Veränderung bei den entsprechenden Zielgruppen – zum Beispiel, ob eine neu installierte Sensorik von den Mitarbeitenden im Alltag genutzt wird, um Entscheidungen anders zu treffen als zuvor. Zwischen einer Aktivität wie der Installation von Sensoren und einem aussagekräftigen Wirkungsindikator lag für uns zunächst ein großer Schritt.

Deswegen war die Zusammenarbeit zwischen denjenigen, die die Projekte in- und auswendig kannten, und denjenigen, die mit der Methodik vertraut waren, so wichtig. Gemeinsam haben wir in drei Workshops und projektbezogenen Deep Dives innerhalb einiger Monate ein Verfahren zur Wirkungsmessung für alle unsere strategischen Smart-City-Projekte entwickelt und in die Umsetzung gebracht.

Skepsis ernst nehmen und in Begeisterung umwandeln

Die größte Hürde ganz zu Beginn war, die Skepsis derjenigen abzubauen, die sich noch nicht mit dem Thema Wirkungsmessung beschäftigt hatten. Sie hatten Sorge vor dem Aufwand und Angst, in Erklärungsnot zu kommen. Der wichtigste Punkt war demnach gar nicht, die methodischen Grundlagen zu legen, sondern Begeisterung zu wecken.

Deshalb haben wir im ersten Workshop ganz praktisch gearbeitet und alle Projektleitungen für einen Moment aus ihrem Arbeitsalltag herausgeholt: mit unterschiedlichen Materialien und Plakaten, teils in Gruppenarbeit, mit klaren und kurzweiligen Schritten. Schnell zeigte sich, wie viel Spaß die Teilnehmenden hatten und dass ihnen der Zweck der Wirkungsmessung klar wurde: Sie macht Projekte sichtbar, unterstützt die Stellen- und Mittelsicherung und hilft bei der Steuerung von Projekten. 

Wie stark sich die Stimmung gedreht hat, zeigte eine Umfrage zu Beginn und am Ende des Prozesses: Während zu Beginn kaum nennenswerte Erfahrung mit Wirkungsmessung bestand und Begriffe wie „Erklärungsnot“ oder „Demotivierung“ fielen, standen am Ende Assoziationen wie „tieferes Verständnis“ und „hilft bei der Legitimation“. Besonders geholfen hat dabei das gezielte Sparring, sowohl mit externer Unterstützung als auch im Smart-City-Projektteam.

Anhand eines fiktiven Projektbeispiels haben wir das Vorgehen schnell greifbar gemacht und die zugrunde liegenden Methoden vermittelt: SMARTe Projektziele und die IOOI-Wirkungslogik. Beide Methoden haben sich bewährt, weil alle Projektbeteiligten sie ohne lange Einarbeitung anwenden konnten. Gerade weil Smart-City-Projekte technische, soziale und planerische Perspektiven vereinen, schaffen SMART und IOOI außerdem eine gemeinsame Sprache, in der sich unterschiedlich geprägte Fachbereiche verständigen können. Und weil das IOOI-Modell explizit zwischen kurzfristig sichtbaren Outputs und langfristiger Wirkung unterscheidet, konnten wir sowohl schnelle Erfolge zeigen als auch den Blick auf die eigentliche, langfristige Legitimation nicht verlieren. Am Ende des ersten Workshops hielten wir die Grundlagen für jedes Projekt in einem Steckbrief fest.

Die richtigen Indikatoren finden

Wir wollten jedes Smart-City-Projekt systematisch erfassen, messbar machen und bewerten, um Fortschritte und Erfolge transparent darzustellen. Für jede Wirkung, die die Projektleitungen erfassen wollten, mussten wir einen passenden Indikator finden. Das fiel selbst dann nicht immer leicht, wenn die Projektleitungen die Methodik bereits verinnerlicht hatten. Also stiegen wir tiefer in die einzelnen Projekte ein.

Zum einen mussten wir konsequent zwischen Wirkung und Aktivität trennen, wie im eingangs beschriebenen Beispiel der Sensorik: Nicht die Anzahl installierter Sensoren war entscheidend, sondern ob die Mitarbeitenden die neu erhobenen Sensordaten tatsächlich für eine verbesserte Planung nutzten. 

Rückblickend wurde uns klar, dass die Projekte alle aus einem konkreten Bedarf heraus entstanden sind, die Projektleitungen den Ausgangszustand jedoch vorher nicht systematisch erfasst hatten. Das erschwert eine Vergleichbarkeit der erreichten Wirkung, denn häufig gehen smarten Anwendungsfällen auch Prozessneuerungen voraus, um eine Effizienzsteigerung zu erreichen. Heute würden wir die Aufnahme von Ausgangssituationen in unseren Prozess einbinden, damit zukünftig bei Projektstart der Bedarf datenbasiert validiert und später mit dem erreichten smarten Ziel verglichen werden kann. 

Um die Wirkungslogik fertig auszuarbeiten und Indikatoren, Datenquellen sowie Erhebungsmethoden festzulegen, führten wir ergänzend zu den Workshops projektbezogene Deep Dives durch. Ursprünglich war vorgesehen, diese ausschließlich mit den Projektleitungen durchzuführen. Im Verlauf des Prozesses zeigte sich jedoch, dass insbesondere bei komplexeren und umfangreicheren Projekten auch die fachlichen Perspektiven weiterer Projektbeteiligter erforderlich waren. Daher erweiterten wir in diesen Fällen den Teilnehmendenkreis und führten eine zweite Runde der Deep Dives unter Einbezug weiterer Projektbeteiligter durch.

Besonders hilfreich war, die Verantwortlichkeiten früh festzulegen: Die jeweilige Projektleitung blieb durchgehend im Lead und behielt die Übersicht, während weitere Projektbeteiligte nur gezielt eingebunden wurden. Ebenso entscheidend war ein gezieltes Sparring: Ziele und Indikatoren wurden im Laufe des Prozesses immer wieder kritisch hinterfragt und nachgeschärft. 

Bestehende Prozesse nutzen

Eine der häufigsten Fragen, die die Projektleitungen gestellt haben: Wo dokumentieren wir das hinterher? Dicht gefolgt von der Befürchtung: Gibt es einen neuen Prozess, ein neues Tool? Deshalb war es wichtig, die Wirkungsmessung so weit wie möglich in bestehende Prozesse einzubinden.

Im zweiten Workshop haben wir zusammengeführt, wer wann welche Daten erhebt. Diesen Erhebungsplan haben wir in die existierende Quartalsplanung eingebunden und nur einen zusätzlichen Termin im Jahr ausgemacht, um Ziele und Messgrößen der Wirkungsmessung zu überprüfen.

Hier hat es sich gelohnt, die Projektleitungen wieder gemeinsam an einen Tisch zu holen. Denn teilweise benötigen Projektteams die gleichen Daten, die sie dann nur einmal erheben müssen und über Schnittstellen teilen können. Überrascht hat uns auch, wie viele Daten es bereits gab – wir hatten sie nur noch nicht systematisch ausgewertet. Andere Daten müssen wir neu erheben, der Turnus ist dabei ganz individuell. Als Grundregel gilt: Daten so selten erheben wie nötig, aber so oft, dass die Projektleitung früh genug merkt, wenn etwas nicht ideal läuft, und nachbessern kann.

Wirkungsmessung gibt Anschub für Projekte, Kommunikation und die Gesamtverwaltung

Der Rückblick im Abschlussworkshop hat uns noch einen unerwarteten Effekt gezeigt: Die Wirkungsmessung hat den Projekten selbst einen richtigen Schub gegeben, sei es durch neue Motivation oder eine Stoßrichtung, an die zuvor niemand gedacht hatte. Das ist unser wichtigstes Learning: Wirkungsmessung ist kein Kontrollinstrument, sondern ein Werkzeug, um Projekte voranzutreiben und zu steuern.

Ein weiteres wichtiges Learning war, die Kommunikation nicht zu spät, sondern bereits während des gesamten Prozesses aktiv mitzudenken. Formate wie Stakeholder-Dashboards und eine zielgruppengerechte Aufbereitung der Ergebnisse sind entscheidend, damit sich die erarbeitete Wirkungslogik nicht nur dokumentieren, sondern auch für die weitere Steuerung und Entscheidungsfindung nutzen lässt.

Da die Förderung im Programm Modellprojekte Smart Cities ausläuft und viele Kommunen vor angespannten Haushaltslagen stehen, war es uns besonders wichtig, den Mehrwert der Projekte als Grundlage für ihre Verstetigung nachvollziehbar zu vermitteln. Gemeinsam mit den Projektleitungen erarbeitet eine Kommunikationsagentur hierfür aktuell zentrale Kernbotschaften: Wer soll was über das Projekt wissen? Welchen konkreten Mehrwert schafft es? Auf dieser Basis entwickelt der Smart-City-Programmbereich im nächsten Schritt aus den detaillierten datenbasierten Steckbriefen zielgruppenspezifische, verdichtete und visuell aufbereitete Stakeholder-Dashboards.

Ein ebenso zentraler Effekt der Wirkungsmessung reicht über die Smart-City-Aktivitäten selbst hinaus: Wir haben eine erste Grundlage für eine Blaupause entwickelt, um die erarbeitete Systematik perspektivisch auf die Gesamtverwaltung übertragen zu können. Diese Struktur wird gemeinsam mit der Stabsstelle Strategische Entwicklung der Stadtverwaltung Mönchengladbach in einem nächsten Schritt weiter konkretisiert. Das Smart-City-Team übernimmt damit eine Vorreiterrolle im Innovationsmanagement der Verwaltung: Das erarbeitete Wissen zu Methoden und Prozessen soll künftig nicht mehr nur dem Smart-City-Team zugutekommen, sondern schrittweise in weitere Strategieprojekte und Fachbereiche der Verwaltung einfließen. Entscheidend ist ein gezielter Transfer, der die jeweiligen Arbeitsweisen, Prozesse und Strukturen der Fachbereiche berücksichtigt. Schon während des Projekts haben wir darauf geachtet, dass auch andere Fachbereiche unsere Ansätze übernehmen können.

Mit der strategischen Steuerung unserer städtischen Strategieprojekte schaffen wir eine neue Qualität der Verwaltungssteuerung. Gerade in Zeiten knapper Haushalte müssen wir wissen, welche Projekte den größten Beitrag zu unseren strategischen Zielen leisten, wann sie Wirkung entfalten – und auch den Mut haben, Vorhaben zu beenden, wenn sie den erwarteten Nutzen nicht erzielen. Wirkungsmessung liefert dafür die notwendige Transparenz und Objektivität und wird somit zu einem wichtigen Instrument der strategischen Steuerung.
 – Michael Bahrke, Leiter Strategische Entwicklung, Stadt Mönchengladbach