Geschäftsmodelle, die bleiben: So halten Smart-City-Projekte länger

Für die ersten Modellprojekte Smart Cities ist die Projektförderung bereits ausgelaufen, andere stehen kurz davor. Daher wird zunehmend über eine Nachnutzung von Projektergebnissen diskutiert. Letztlich laufen die Überlegungen immer wieder auf dieselben Kernfragen hinaus: Für welches Problem biete ich eine Lösung an? Wem dient sie? Und ist der Nutzen so groß, dass sich die Lösung langfristig finanzieren lässt?

Vom breiten Projekt zur klaren Leistung

Wenn wir mit Smart-City-Teams arbeiten, erleben wir immer wieder dasselbe: Die Projekte starten groß, mit vielen Teilmaßnahmen, unterschiedlichen Akteuren und oft gleich mehreren digitalen Lösungen gleichzeitig. In der Förderphase ist das super – so kann ausprobiert und gesammelt werden, was funktioniert.

Doch wenn es darum geht, die Projekte dauerhaft zu verstetigen, merken wir schnell: Man muss den Blick verengen. In Workshops der fachlichen Beratung der Koordinierungs- und Transferstelle Modellprojekte Smart Cities (KTS) fragen wir die Teams: Was ist eigentlich das Herzstück eurer Leistung? Wer profitiert davon? Und wer könnte dafür in Zukunft zahlen? Gerade bei knappen Haushalten kann diese Klarheit entscheidend für die Verstetigung einer Maßnahme sein.

Wir haben eine Methode entwickelt, die solche Fragen adressiert und dabei unterstützt, Geschäftsmodelle zu entwickeln. Unser Ansatz orientiert sich dabei an Studien – siehe Lesetipps – und Methoden, wie dem Business Model Canvas, ist aber für die kommunale Praxis angepasst. Vor Ort lässt sie sich gut anwenden – und sie fokussiert das, was wir „Stadtdienstleistung“ nennen. In diesem Beitrag berichten wir über erste Erfahrungen und Beispiele aus den MPSC.

Was sind „Stadtdienstleistungen“?

Unter „Stadtdienstleistungen“ verstehen wir innovative Angebote, die von öffentlichen oder privaten Anbietern entwickelt werden, um den sich wandelnden Bedürfnissen der Stadtgesellschaft zu begegnen. Zum Beispiel helfen smarte Hochwasserinformationssysteme Stadtverwaltungen, den Einsatzkräften der Feuerwehr sowie Bürgerinnen und Bürgern dabei, Risiken besser einzuschätzen und Informationen schneller zu erhalten. Ein Hochwasserinformationssystem lässt sich daher als Stadtdienstleistung begreifen.

Mit der MPSC-Förderung entwickeln die Smart-City-Teams genau solche Stadtdienstleistungen – häufig mit digitalen Lösungen. Entscheidend ist dabei nicht die Technik selbst, sondern die Menschen und Organisationen, die die Dienstleistung gestalten, nutzen und tragen. So entstehen Angebote, die tatsächlich genutzt werden und konkrete Probleme für die Stadtgesellschaft lösen.

Beispiele für kommunale Stadtdienstleistungen und deren Nutzen

Für Bürgerinnen und Bürger:

Digitale Echtzeitinfos und Ticketfunktionen verbessern den Service im ÖPNV – vor allem dann, wenn die Daten aktuell und tatsächlich in Echtzeit vorliegen.
City Apps bündeln Informationen an einem Ort. Entscheidend ist, dass die Daten aktuell gehalten und konsequent nutzerzentriert aufbereitet werden – häufig entsteht der Mehrwert erst durch clevere Kombination bestehender Informationen.
Warnsysteme liefern Hochwasser- oder Katastrophenmeldungen direkt auf das Smartphone. Die Technik wirkt hier nur, wenn die organisatorischen Abläufe im Hintergrund reibungslos laufen und die Informationen schnell erfasst werden können.
Beim Betrieb eines Stadtlabors mit Angeboten für die Stadtgesellschaft ist nicht nur der Raum selbst entscheidend, sondern auch die Ausstattung, die Betreuung und das Programm, das Menschen zum Mitmachen einlädt.

Für Unternehmen:

Passantenfrequenzmessungen liefern aktuelle Daten für Handel und Gastronomie. Ihren Nutzen entfalten sie, wenn sie verständlich aufbereitet und gegebenenfalls um weitere Informationen angereichert werden.

Für kommunale Verwaltungen – auch intern:

Angepasste Fachverfahren ermöglichen zum Beispiel digitale Baugenehmigungen. Die Dienstleistung entsteht aber erst durch geschulte Mitarbeitende, die das Verfahren anwenden können.
Urbane digitale Zwillinge unterstützen bei der Planung und Simulation. Der Mehrwert liegt auch in den Prozessen, wie Daten zusammengeführt und Entscheidungen damit unterstützt werden.
Urbane Datenplattformen dienen als zentrale Datendrehscheiben. Damit sie wirken, braucht es Governance, Datenpflege und klare Verantwortlichkeiten.
LoRaWAN-Netze bilden die Basis für Sensorik und IoT-Anwendungen. Sie sind erst dann eine Dienstleistung, wenn sie zuverlässig betrieben und für konkrete Anwendungsfälle nutzbar gemacht werden.
Öffentliche Leistungen wie der Winterdienst lassen sich durch Digitalisierung verbessern. Entscheidend ist die Integration in die Einsatzplanung und der direkte Nutzen für Bürgerinnen und Bürger.
Hitzezonen-Monitoring in öffentlichen Räumen wird erst dann zur Dienstleistung, wenn die Daten verständlich aufbereitet und konkrete Maßnahmen (zum Beispiel zusätzliche Beschattung) daraus abgeleitet werden.
Schulungsprogramme und Unterstützungsangebote wie Digital-Lotsinnen und -Lotsen treiben die Digitalisierung voran. Hier ist die Technik zweitrangig – der Kern der Dienstleistung liegt im Wissenstransfer und in der persönlichen Begleitung.

Wichtig ist, diese Stadtdienstleistungen genau zu definieren und klar zu formulieren, was sie tatsächlich umfassten Häufig steckt mehr dahinter, als auf den ersten Blick sichtbar ist. Ein anschauliches Beispiel aus einem der letzten Workshops: Ein Stadtlabor bietet mehr als nur einen Seminarraum mit Stühlen und Tischen. Wasser, Kaffee, eine gut ausgestattete Küche und das Personal, das alles organisiert, gehören genauso dazu. In unseren Workshops rücken wir genau solche oft unsichtbaren Leistungen bewusst in den Fokus.

Kunde ist nicht gleich Nutzer

Oft sorgt der Begriff „Kunde“ zunächst für Stirnrunzeln, denn innerhalb der Verwaltungen denken Projektteams häufig in Nutzenden oder Anwenderinnen und Anwendern. Ein wirtschaftsorientierter Blick ist hier zunächst ungewohnt. Unsere Erfahrung ist allerdings, dass genau dieser Perspektivwechsel sehr wertvoll ist.

In der freien Wirtschaft ist das Konzept einfacher: Es gibt einen Markt, auf dem ein Unternehmen seine Dienstleistung verkauft. Eine Kundin oder ein Kunde zahlt für sie und profitiert davon, während das Unternehmen seinen Betrieb mit den Einnahmen finanziert.

In Smart-City-Projekten ist diese Rollenverteilung oft komplexer. Aber auch hier gilt: Kundinnen und Kunden sind diejenigen, die eine Dienstleistung bezahlen. Deshalb ist es wichtig, sie frühzeitig zu identifizieren.

Manchmal sind Kundinnen und Kunden sowie Nutzende identisch: Ein Fachamt, das einen urbanen digitalen Zwilling in seiner Arbeit einsetzt und aus dem eigenen Budget bezahlt, ist beides zugleich – es nutzt die Lösung und finanziert sie.

In anderen Fällen sind Kundinnen und Kunde sowie Nutzende allerdings unterschiedlich. So kann etwa die kommunale Abteilung für Kommunikation, zum Beispiel eine Pressestelle, den Betrieb einer City App finanzieren, weil es ihr Ziel ist, die Stadtgesellschaft gut zu informieren. Die eigentlichen Nutzenden sind hier jedoch die Bürgerinnen und Bürger, die die App kostenlos verwenden.

Für ein tragfähiges Geschäftsmodell ist es entscheidend, klar zu unterscheiden, wer Kunde ist, wer Nutzer, welchen Nutzen beide jeweils erhalten, welche Ressourcen nötig sind und wie die Finanzierung langfristig gesichert wird.

Grafik zur Geschäftsmodellentwicklung — Von der Dienstleistungsdefinition bis zu nächsten Schritten: Die Entwicklung eines Geschäftsmodells folgt einem definierten Prozess. Dabei gilt es, immer wieder zurückzuschauen und das Erarbeitete mit einer neuen Perspektive anzupassen. DLR / Fraunhofer IAO

Werte generieren – auch gesellschaftlich

Um ein tragfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln, ist es entscheidend, die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden zu verstehen. Denn nur, wenn diese erfüllt werden, entsteht die Bereitschaft, Ressourcen bereitzustellen und eine Dienstleistung so zu finanzieren.

Im kommunalen Kontext geht es dabei nicht nur um monetäre Vorteile wie Einsparungen oder Prozessverbesserungen. Häufig entstehen auch gesellschaftliche Mehrwerte, zum Beispiel eine besser informierte Stadtgesellschaft durch eine City App, mehr Transparenz in Entscheidungsprozessen oder weniger CO₂-Ausstoß durch smarte Energiesteuerung.

Genau diese Effekte sind wichtig, wenn es darum geht, die Politik oder Verwaltung von einer Verstetigung zu überzeugen. Doch sie sind oft schwer greifbar. Deshalb gilt: Wirkungen sichtbar machen und transparent kommunizieren.

Nicht alles lässt sich in Euro messen. Aber Indikatoren wie Nutzungszahlen, Reichweite oder qualitative Rückmeldungen können belegen, welchen konkreten Nutzen eine Maßnahme haben kann. Solche Nachweise sind besonders dann entscheidend, wenn öffentliche Mittel im Spiel sind und die Verstetigung begründet werden soll.

Für alle, die tiefer einsteigen möchten: Im Modul der Smart City Akademie Wirkungen von Smart-City-Maßnahmen messen vermitteln wir Methoden, um Indikatoren für Praxisbeispiele zu entwickeln. Diese helfen, den Kundennutzen systematisch darzustellen und bilden damit auch eine Grundlage für die Entwicklung von Geschäftsmodellen.

Praxisbeispiele – erste Eindrücke aus den Modellprojekten Smart Cities

In den vergangenen Monaten haben wir mehrere MPSC begleitet. Ziel war es, die eigenen Leistungen klarer zu fassen, potenzielle Kundinnen und Kunden zu identifizieren und erste Geschäftsmodelle zu erproben. Dabei wurde deutlich: Der Kern einer Dienstleistung lässt sich oft erst im Gespräch und gemeinsam mit dem Team wirklich herausarbeiten.

Die Beispiele sind Momentaufnahmen – keine fertigen Best Practices. Sie spiegeln unsere Eindrücke aus den Workshops wider und zeigen, wie erste MPSC beginnen, diesen Ansatz Schritt für Schritt umzusetzen. Dabei sind sie Vorreiter innerhalb der MPSC, die erkunden, wie geförderte Maßnahmen mit einem tragfähigen Geschäftsmodell nachhaltig verstetigt werden können.

Regensburg: Labor der Kreativen Köpfe

Das Labor der Kreativen Köpfe in Regensburg bietet Methoden und Räume, um als Stadt gemeinsam mit der Kreativwirtschaft Lösungen für die Stadtentwicklung zu entwickeln. Während der Smart-City-Förderphase hat das gut funktioniert, wie dokumentierte Erfahrungen zeigen. Nach Ablauf der Förderung soll das Labor vor allem innerhalb der eigenen Verwaltung weitergeführt und auf neue Themen übertragen werden. Zum Beispiel: Wie könnte eine Schule der Zukunft aussehen? Wie kann ein neues Gewerbegebiet geplant werden? Solche Fragen wären denkbar.

Kundinnen und Kunden sind hier dann verschiedene Fachämter, die Mittel aus ihren Haushalten einsetzen oder in Förderanträge einbinden. Auch Verwaltungsvorstand und Lokalpolitik gehören dazu, weil sie eine Grundfinanzierung aus dem Haushalt bereitstellen müssen. Dafür brauchen sie einen greifbaren Nutzen, der jedoch nicht in Fachjargon verpackt ist. Ein Beispiel: Durch den Aufbau des Labors der kreativen Köpfe als internes Beratungsteam könnten die Kosten für externe Beratungsunternehmen, deren Höhe zuletzt in der Presse kritisch diskutiert wurde, deutlich reduziert werden

Das Smart City-Team in Regensburg informiert deshalb regelmäßig den Stadtrat, berichtet über erfolgreiche Umsetzungen und macht den Finanzierungsbedarf transparent. Solch frühzeitige und andauernde Information ist aus unserer Sicht ein Erfolgsfaktor zur Verstetigung des Labors der kreativen Köpfe.

Hinweis: Erfolgreiche Verstetigung

Der Stadtrat der Stadt Regensburg hat am 30. Juli 2025 den Maßnahmenbeschluss zur Verstetigung des Projekts Labor der kreativen Köpfe gefasst. Die Beschlussvorlage finden Sie hier.

Osnabrück: Funktionen in der City App

In Osnabrück arbeitet das Smart-City-Team an einer neuen City App. Gleichzeitig stellt sich für die Projektleitung die Frage: Wie lässt sich das Team trotz knapper Kassen erhalten? In unserem Workshop haben wir angefangen, die Aufgaben des Osnabrücker Smart-City-Teams genauer zu definieren. Im Fall der City App: Für wen werden einzelne Funktionen eigentlich entwickelt?

Diese Frage zieht weitere nach sich: Wie können Daten kombiniert werden, damit ein neuer Service entsteht? Wie wird eine Funktion nutzerfreundlich? Lassen sich über die City App neue Daten oder sogar Umsätze zum Beispiel für Museen oder Schwimmbäder generieren? All diese Fragen gehören zu einer Dienstleistung rund um die City App und müssen geklärt werden, wenn eine neue Funktion entsteht.

Selbst wenn die App am Ende zentral aus dem Haushalt finanziert wird, ist es wichtig, die Leistung bewusst zu formulieren. So wird deutlich: Das Team erbringt konkrete Dienstleistungen für verschiedene Kundinnen und Kunden, auch wenn diese nicht direkt zahlen. Das schärft Aufgabenprofile und Stellenbeschreibungen zugleich und macht sichtbar, welchen Wert das Team liefert.

Collage von Stellwänden — Gemeinsam geht es besser: Für die Entwicklung von Geschäftsmodellen ist es wichtig, sich Zeit zur Diskussion und zur Erarbeitung zu nehmen. Das funktioniert kreativ gut. Hier Eindrücke aus Osnabrück und Konstanz. DLR / Fraunhofer IAO

Konstanz: Ausgründung Energiemonitoring

In Konstanz entwickelt ein Team aus Stadt, Stadtwerken und Universität eine digitale Lösung für das Energiemonitoring in Quartieren, das für die strategische Energienetzplanung genutzt werden kann. Die Anwendung verknüpft verschiedene Sektoren, verbindet Daten und ermöglicht Simulationen, die auch für andere Städte und Stadtwerke nutzbar sind.

Eine Perspektive, das Energiemonitoring zu verstetigen und über die Projektlaufzeit zu erhalten, ist eine Ausgründung als Start-up. Neben der Lösung selbst könnten Beratungsleistungen zur Datenverfügbarkeit und -qualität hinzukommen. So entsteht ein breiteres Portfolio, das gut zum Know-how des Teams passt.

Im Austausch wird aber deutlich: Noch fehlt Wissen über die Herausforderungen anderer Kommunen und Stadtwerke. Genau das wäre die Grundlage für eine erfolgreiche Start-up-Gründung und damit für die Verstetigung einer geförderten Maßnahme. Deshalb will das Team noch in der Projektlaufzeit Erfahrungen zur Übertragung sammeln – etwa durch Kooperationen mit geförderten Smart-City-Projekten oder anderen Kommunen, die ebenfalls an der Energiewende arbeiten.

Fazit: Geschäftsmodell umsetzen – je früher desto, besser

Mit den Praxisbeispielen wird deutlich: Dieser Blick auf Kundennutzen und Geschäftsmodelle schafft echten Mehrwert – für die Verwaltung, die Teams und die Stadtgesellschaft. In Regensburg zeigt sich, wie interne Beratungsstrukturen gestärkt werden können, in Osnabrück wird sichtbar, wie Aufgabenprofile und Teamleistungen geschärft werden, und in Konstanz lernen die Beteiligten, wie wichtig es ist, frühzeitig mit anderen Verwaltungen und Stadtwerken zusammenzuarbeiten, um Lösungen langfristig nutzbar zu machen.

Es lohnt sich also, ein Geschäftsmodell frühzeitig zu entwickeln und auszuprobieren. Unser Tipp: Egal, wann eine Förderung ausläuft – der beste Zeitpunkt zum Anfangen ist jetzt. Unabhängig davon, ob eine Förderung gerade ausläuft oder erst in zwei Jahren endet.

Ein erster Schritt kann sein, früh mit potenziellen Kundinnen und Kunden ins Gespräch zu gehen, ihre Herausforderungen genau zu verstehen und zu prüfen, welche Zahlungsbereitschaft besteht. Die MPSC können schon während ihrer Förderphase wertvolle Erfahrungen sammeln – sowohl innerhalb der eigenen Verwaltung als auch im Austausch mit anderen Kommunen. Dabei ist es wichtig, die kommunalen Rahmenbedingungen wie Beihilferecht und Förderbedingungen im Blick zu behalten.

Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben die Meinung der Autorin oder des Autors wieder.

Wir unterstützen weitere Modellprojekte Smart Cities und andere Kommunen gerne bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen. Die MPSC können dazu das Angebot der fachlichen Beratung auswählen. Einen Überblick zu unserem Ansatz geben wir allen anderen Kommunen auch in der Smart City Akademie; im Oktober und Dezember 2025 sind noch ein paar Plätze frei.

Wir freuen uns auf einen Wissens- und Erfahrungsaustausch, gerne auch über den Beitrag auf der LinkedIn-Seite von Smart City Dialog.

Literaturhinweise und Leselinks

Woyke, I.; Neuhüttler, J.; Feldwieser, M. (2019): Smart Urban Services. Datenbasierte Dienstleistungsplattformen für die urbane Wertschöpfung von morgen. Zugriff: https://publica.fraunhofer.de/entities/publication/4b48d6a6-8e08-4b1f-970e-87498dd93b3f [zuletzt abgerufen am 20. August 2025].
Neuhüttler, J. (2015): Urban Services. Studie zu Geschäftsmodellen für innovative Stadtdienstleistungen. Zugriff: https://www.researchgate.net/publication/309311920_Urban_Services_-_Studie_zu_Geschaftsmodellen_fur_innovative_Stadtdienstleistungen [zuletzt abgerufen am 20. August 2025].
Wälchli, M.; Kalbermatten, C.; Ritz, A. (2024): Digitale Geschäftsmodelle: Welche Potenziale bieten sich für den öffentlichen Sektor? In: Yearbook of Swiss Administrative Sciences 15 (1), 13–24. Zugriff: DOI: 10.5334/ssas.194 und https://www.researchgate.net/publication/381621123_Digitale_Geschaftsmodelle_Welche_Potenziale_bieten_sich_fur_den_offentlichen_Sektor [zuletzt abgerufen am 20. August 2025].
Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR) (2019): „Smart Cities gestalten – Kommunale Daten nutzen und in Wert setzen. Zugriff: https://www.bbsr.bund.de/BBSR/DE/veroeffentlichungen/sonderveroeffentlichungen/2019/smart-cities-kommunale-daten.html [zuletzt abgerufen am 20. August 2025].
Smart City Lösung: Labor der Kreativen Köpfe, Regensburg
Maßnahmenbeschluss zur Verstetigung des Projekts Labor der kreativen Köpfe. Zugriff: https://srv19.regensburg.de/bi/vo020.asp?VOLFDNR=21645 [zuletzt abgerufen am 25. August 2025].
Weitere Informationen zum Energiemonitoring in Konstanz. Zugriff: https://smart-green-city-konstanz.de/Energiemonitoring [zuletzt abgerufen am 25. August 2025].